El recurso humano es socio estrátegico?

Es interesante este artículo compartido por Vanina Orellana.

Las empresas de los paises emergentes, considero que tienen que mejorar la alineación de la estrategia con el desarrollo del recursos humano de manera que aporten un valor agregado y disminuyendo las fricciones de que habla este articulo.

Si quieren ver el texto en ingles pueden acceder a este link: http://blogs.hbr.org/cs/2012/07/why_hr_still_isnt_a_strategic_partner.html

¿Por qué recursos humanos aún no es un socio estratégico

por J. Craig Mundy | 09:22 AM 05 de julio 2012   

Durante dos décadas hemos escuchado que los recursos humanos debe convertirse en un socio estratégico para el negocio. Y el hecho de que todavía estamos oyendo sugiere que en muchas organizaciones que no ha sucedido.

La necesidad de alinear los recursos humanos con el negocio se ha vuelto más urgente que nunca. Los mercados financieros ejercen una presión incesante de crecimiento, especialmente en mercados emergentes.

Los clientes exigen más y mejores servicios a menor costo. Y la rentabilidad, la conservación de los recursos y el cumplimiento normativo se han convertido en temas de casi todas las organizaciones.

El volumen de negocios entre los mejores talentos se espera que aumente en el año 2012, la globalización se requiere una mayor capacidad de recursos humanos regionales, y los cambios demográficos en todo el mundo están afectando dramáticamente la disponibilidad de personas cualificadas.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes empresariales todavía se pregunta en voz alta por qué sus organizaciones, incluso tienen departamentos de recursos humanos. Por su parte, muchos líderes de recursos humanos están dispuestos a asociarse con la empresa, pero teniendo en cuenta la situación particular de cada empresa en particular, tienen muy poco en el camino de una orientación concreta sobre cómo cumplir esa función.Permítanme sugerir una manera de empezar.

De cada acción que usted tome como un líder de recursos humanos, esta simple pregunta: ¿es causar la fricción en el negocio o crea el flujo? La fricción es algo que lo hace más difícil para las personas en roles críticos para ganar con el cliente.

El flujo, por el contrario, está haciendo todo lo posible para eliminar las barreras y promover un mejor rendimiento.

La pregunta se aplica a prácticamente cualquier empresa en cualquier negocio y que le llevará más lejos por el camino más rápido que la medida cautelar nebulosa, abstracta para convertirse en un socio estratégico.

Incluso en lo que parecen ser las responsabilidades rutinarias de recursos humanos, se puede inyectar el punto de vista comercial, simplemente por preguntar si lo que estás haciendo va a mejorar el flujo de la empresa o impedir que con la fricción.¿Por qué es tan difícil de inyectar ese punto de vista empresarial?

Debido a que los líderes de RRHH nos sentimos de estar cerca de la cúspide de la organización. La organización nos informa. Se debe cumplir con nuestras demandas de información, documentos, números.

De hecho, eso es al revés. Estamos muy lejos de los puntos y las personas que marcan la diferencia con los clientes y una diferencia a la empresa. Nuestra perspectiva debe ser la de velar para que la gente de esos puntos puede llevar a cabo tan bien, productiva y fricciones como sea posible.

Pensemos, por ejemplo, de su estrategia de talento. No sólo tiene que gestionar el talento, o te ofrecen soluciones de talentos que reducen la fricción y mejorar el flujo de la empresa? A menudo, nos enorgullecemos de tratar de reclutar el mejor talento que podemos encontrar y consistente y justa gastar nuestros recursos y centrar nuestra atención por igual en todo el mundo.

Pero, ¿realmente mejorar el flujo de la empresa?Para ser realmente socios en el negocio, debemos identificar los puntos críticos del negocio en el que la estrategia tiene éxito o fracasa, y ofrecer soluciones pertinentes talento.

En otras palabras, debemos pensar en términos de lo que Brian E. Becker, Mark A. Huselid, y Richard W. Beatty llaman "la fuerza de trabajo diferenciadas", en su libro del mismo nombre.

Eso significa que la gestión del talento como una cartera de inversiones, algunas de las cuales pagará un rendimiento mucho mayor que otros. En lugar de gastar una cantidad igual de tiempo, atención y recursos a todos por igual, que hacer inversiones desproporcionadas en los papeles más importantes y críticos de las personas - no sólo en términos de compensación, pero en términos de desarrollo, las oportunidades, la retención de la participación, y humana capital de la planificación.

Todos los puestos de trabajo en una unidad de negocio son importantes, pero no todos son estratégicas y tienen el máximo impacto en el valor económico de la empresa.

Muchas unidades de negocio pasan tiempo cada año, en la identificación de necesidades de talento y la competencia, pero pocos tienen verdadera el desarrollo de planes en torno a ganar en sus espacios de talento crítico.

Digamos que usted tiene, en su opinión, pasado el tiempo suficiente, la identificación de sus necesidades de talento estratégicos - los roles de toma de diferencia.

Luego, pregúntese cuánto tiempo usted y su equipo de recursos humanos y los líderes de la línea pasa se centra en soluciones para la adquisición, desarrollo, participación y retener el talento para llenar esas necesidades?

¿O es que tienen la "igualdad" mentalidad - dedicar la misma cantidad de atención a todo el mundo?

Es sorprendente la cantidad de líderes de RRHH que dicen que su negocio tiene una prioridad estratégica, tales como la aceleración del crecimiento en los mercados emergentes, pero ellos y sus equipos pasan poco tiempo en los mercados emergentes. ¿Tiene su inversión de tiempo y recursos que coincida con su estrategia de negocio?

Si no, va a crear fricción en el negocio, que disminuye el impacto estratégico.