Innovación

[El Espectador]

28 Ago 2012

Por: David Mayorga

En 10 años este consultor se convirtió en el faro para las empresas que buscan ganar mercados. Su fórmula: crear el ecosistema adecuado para generar nuevos proyectos.

Rowan Gibson asegura que Cementos Argos sí hace la tarea en Colombia en materia de innovación, pues cumple con la estructura y los lideres necesarios. / Cortesía

Durante un par de años, la principal obsesión de Rowan Gibson fueron los organigramas. Pasó largas horas revisando, analizando y comparando las estructuras de alrededor de 100 compañías de diferentes partes del mundo, un proceso en el que comprendió por qué algunas de ellas enfrentaban problemas de competitividad: “La innovación no es algo que simplemente se da. Hay que crear el ambiente necesario para propiciarla, fomentarla y reinventarla”, comenta.

Ese será el tema principal de la conferencia que este consultor, conocido como ‘Señor Innovación’, desarrollará este miércoles en el Club El Nogal, en Bogotá, en el marco del foro Juntas Directivas Innovadoras. En diálogo con El Espectador explicó cuáles son los elementos imprescindibles para crear una cultura empresarial alrededor del desarrollo de las ideas.

¿Qué necesita una compañía para innovar? Es un proceso que tiene que ser dirigido desde lo más alto de la organización. Por ejemplo, las compañías tecnológicas de Silicon Valley han desplegado una gran estructura industrial que las ha ayudado a desarrollar grandes innovaciones. Son los altos ejecutivos quienes les hacen saber a sus empleados que la principal prioridad es hacer de la innovación una fortaleza en el futuro inmediato.

¿Cómo se puede conseguir ese objetivo?

La innovación, dentro de una compañía, necesita contar con una estructura administrativa que usualmente no existe. Hay individuos que pueden estar generando ideas pero no saben a quién acudir; así que ellos suelen renunciar e iniciar sus propias compañías para hacer realidad esos proyectos. Lo que hace falta es un lazo entre los generadores de ideas y la infraestructura política que provea el poder, el dinero, la responsabilidad o la gente para convertirlas en una historia exitosa de mercado.

¿Cómo se puede establecer esa conexión?

Al hablar con una junta directiva, suelo preguntarles: ¿Creen que la innovación es un asunto esencial para su crecimiento futuro? Cuando responden afirmativamente, indago quién de ellos es el responsable de materializar esas ideas, y nadie levanta la mano. Los trabajadores no tienen quién los represente en esa instancia. Muchas organizaciones no tienen un director de innovación, algo necesario para convertirla en una activo y apoyar a la gente que está buscando nuevas oportunidades.

¿Qué decisiones deben tomar para consolidar la innovación?

La primera es convertirla en un activo que envuelva a todos. Lo siguiente es nombrar un director para que lidere esa tarea y asignarle dos presupuestos: uno para capacitar a los empleados y adquirir todos los recursos que le permitan ejercer su labor, y otro para desarrollar las ideas que surjan en el proceso anterior. Pero una estructura completa se logra al asignar esos gerentes en todas las unidades de negocio, así como una Junta de Innovación que se reúna regularmente para discutir proyectos, su futuro y su financiación; mentores y premios, un catalizador para que continuamente se esté a la búsqueda de ideas.

¿Ese proceso tiene cabida en el lenguaje de ahorro de costos?

El principal argumento ya no es el ahorro, sino el crecimiento. Muchas admiten abiertamente que quieren doblar sus números en los próximos tres años y se perfilan hacia un camino de decisiones muy agresivas, en el cual les han fijado a todas sus divisiones la responsabilidad de generar un nuevo crecimiento. La pregunta es: ¿De donde provendrá? No lo hará del ahorro de costos o ajustes corporativos, sino nuevos productos, servicios y procesos que le creen nuevo valor al cliente y generen riqueza. El mejor ejemplo de esto es Apple, cuya capitalización pasó de alrededor de US$2.000 millones en 1997 a US$600.000 millones. Todo este progreso se produjo por la vía de la innovación.

¿Colombia está caminando por esta senda?

Hay muchas compañías que ya lo están haciendo. Una de ellas es Cementos Argos, que tiene una estructura muy similar a la que estoy describiendo: con un director de innovación, con responsabilidades asignadas y un presupuesto disponible, con líderes de innovación en todas sus divisiones regionales, incentivos en toda esta cadena y una junta que discute los proyectos y la forma en que se desarrollarán.